L'efficacité des plans internes dépend de plusieurs facteurs organisationnel. Par exemple, il arrivé fréquemment :
La responsabilité de l'employeur est naturellement engagée, dans la mesure où il doit permettre aux travailleurs d'évoluer dans les meilleures conditions possibles et qu'il doit s'assurer du respect des procédures qu'il impose.
Ces aspects sont intégrés dans ce que nous appelons la "culture de sécurité". Et si cette culture est bien intégrée dans les obligations de l'employeur à travers le "Système Dynamique de Gestion des Risques" (SDGR), il n'en n'est pas moins vrai que cette culture est évolutive. Elle passera par une série d'étapes parfois difficiles à comprendre ou à mettre en oeuvre.
Elle permet de mesurer la culture de sécurité, à travers 4 phases. Le principe est assez simple : vous situez au mieux la phase dans laquelle votre entreprise ou votre organisation se trouve, et vous fixer des objectifs simples pour atteindre la phase suivante.
Inutile de voir le développement ultime de la culture de sécurité. Avant de courir, il faut apprendre à marcher.
En toute logique, ce plan d'action devrait se retrouver dans le plan global de prévention de votre entreprise, dans la vision de l'entreprise, dans les contenu des formations du personnel et lors de l'accueuil des nouveaux travailleurs.
Voici les 4 phases de la courbe de Bradley :
L'entreprise, le cadre et le personnel se soucient peu de la sécurité. Ils considèrent souvent qu'un incident fait partie des risques du métier. Ils ne reconnaissent pas l'intéret du bien-être au travail. Les éventuelles directives de sécurité, ou enquête d'accident ne sont pas constructives. C'est le travailleur qui doit faire attention à lui-même.
Le personnel est désengagé. Il va avoir tendance à fuire ses responsabilité. Le nombre d'accident et d'absence pour motif de santé est important.
Les pistes pour passer à l'étape suivante peuvent être :
Ceci fait, vous êtes prèts pour affronter la deuxième phase.
Dans le cadre des plans d'urgence, l'entrperise organise à peine les exercices d'évacuation. Le personnel y participe peu. Il n'y a pas d'organisation des premiers secours. L'entreprise fait le stricte nécessaire et arrête les processus de crise très tôt, dès que les secours externes ont pris en charge la situation.
L'entreprise à désormais l'habitude de traîter les incidents. Ceci n'est plus une situation normale. Les analyses et les enquêtes démontrer assez souvent que l'erreur est humaine,et que ces erreurs (volontaire ou non) peuvent conduire à des conséquences graves (lésions, pertes de productivités, image de l'entreprise, ...).
Grâce à l'enregistrement et aux mesures nécessaire afin d'éviter les incidents, les indicateurs deviennent claire. L'encadrement se renforce, mais les instructions de sécurité et le contrôle de l'exécution de ces instructions aussi.
Si la sécurité commence à prendre forme, les sanctions et/ou la surveillance accrue des directives ne favorisent toujours pas l'implication des travailleurs, ni leur motivation à travailler en sécurité.
Les pistes pour passer à l'étape suivante peuvent être :
Cela prendra du temps, mais si le personnel peut se confier au cadre et à l'entreprise, vous êtes prets pour la troisième étape.
Au niveau de la planification de crise, la remontée des situations anormales commence à fonctionner. Les scénarios sont de plus en plus efficaces, mais se limitent encore aux bases légales. Le personnel est conscient des réactions à prendre lors de crises planifiées.
Chacun peut désormais faire attention à lui-même et aux autres. La remontée d'informations relatives aux actions ou aux situations dangereuses n'est plus un tabou.
Le personnel a compris qu'un incident n'est pas acceptable. En respectant les consignes de base, les accidents sont contenus, diminuent et la surveillance si peu appréciée lors de l'étape précédente n'est plus nécessaire. Elle est librement consentie.
L'entreprise doit encore chercher un équilibre entre la sécurité et la productivité.
Pour aller plus loin, les actions suivantes peuvent encore être prise :
L'entreprise peut intégrer des concepts plus profond en matière de réaction de crise. La continuité des activité, malgré ou après la crise trouve du sens et permet de minimiser les autres dégats que ceux causés par la crise. L'entreprise envisage également d'autres scénarios que ceux imposés par la législation.
Tous les projets de l'entreprise tiennent compte des aspects liés au bien-être au travail. Chaque travailleurs se sent libre de proposer des mesures de prévention.
Tous les travailleurs peuvent avoir recours à leurs lignes hiérarchiques et remonter des informations sur les actions ou les situations dangereuses.
*Il y a maintenant peu d'incident, et les systèmes de contrôles sont peu contraignants.
La maturité de la culture de sécurité est complètement intégrée dans les principes de vie et de productivité de l'entreprise.
Dans le cadre de la gestion de crise, chacun connait son rôle. Les mécanismes sont complètement intégré dans la gestion des risques. Le système utilisé est suffisament flexible pour être adapté aux circonstances. Le personnel est formé, et la réaction à une situation exceptionnelle est prolongée dans la survie de l'entreprise.